Porqué la WEBTV es una gran oportunidad de negocio

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Aquí dejo un interesantisimo articulo de Intelectium Consulting que he encontrado en el blog de Hector Milla en el que se responde a una pregunta que está en la mente de todos los que nos dedicamos a esto de la WEbTV:

¿Porqué creen ustedes que una compañía de WEBTV puede ser exitosa y que los líderes de la industria, que poseen enormes recursos financieros y estratégicos, no van a entrar en el mercado y capturar esta oportunidad para si mismos en breve?

La respuesta a esta pregunta es simple: la WEBTV es una innovación disruptiva y las grandes empresas no suelen liderar la invención de ninguna empresa basada en una innovación disruptiva. Es la misma razón por la cual Google no fue el invento de ninguna de las grandes agencias de publicidad, o Apple, devenida ahora la empresa líder en venta de música y que no fue la creación de ninguno de los grandes estudios de música… Clayton Christensen, investigador y profesor de Harvard y una de las personas más influyentes en el ámbito de la innovación, llegó a la conclusión de que esto se produce porque las grandes empresas tienen personas, procesos y culturas de trabajo orientadas hacia el desarrollo de innovaciones sostenibles en lugar de innovaciones disruptivas.

En su estudio acerca de la industria de los discos duros, expuesta en su libro “The Innovator’s Dilemma” publicado en el año 2000, Christensen realiza una valiosísima aportación al mundo de la empresa al desarrollar su teoría acerca de porqué apenas un 10% de las empresas son capaces de sostener crecimientos que resultan en retornos por encima del promedio durante apenas unos pocos años. La clave del porqué esto es así reside en tres principios clave.

1. La diferencia entre innovaciones de sostenimiento y las disruptivas.
Las innovaciones de sostenimiento son aquellas que mejoran el desempeño de productos existentes a lo largo de las dimensiones que los clientes establecidos históricamente han valorado. Ocasionalmente, en cambio, emergen innovaciones disruptivas – generalmente a partir de componentes estandarizados estructurados de una forma nueva y más sencilla que los anteriores enfoques – que resultan en un peor desempeño de producto, al menos en el corto plazo. Irónicamente, son estas innovaciones disruptivas las que han precipitado el fin de muchas empresas líderes en su industria.

Las innovaciones disruptivas, traen al mercado una proposición de valor sustancialmente diferente de las existentes previamente. Generalmente tienen un rango de desempeño inferior al de los productos establecidos en los mercados principales, pero poseen otras ventajas que algunos clientes – generalmente nuevos – valoran mucho. Usualmente son más baratos, simples, pequeños y, frecuentemente, más fáciles de usar.

La investigación de Christensen indica que las compañías establecidas son quienes han desarrollado e introducido al mercado exitosamente la gran mayoría de las innovaciones de sostenimiento, pero al mismo tiempo revela que las innovaciones disruptivas han sido, con muy pocas excepciones, responsabilidad exclusiva de los start up.

2. Las tecnologías avanzan más rápido que las demandas del mercado.
En sus esfuerzos por proveer mejores productos que la competencia, poder vender a mayores precios y capturar mejores márgenes, los proveedores frecuentemente exceden las necesidades de sus clientes. Les dan a sus clientes más de lo que necesitan y por consiguiente intentan cobrarles más de lo que necesariamente están dispuestos a pagar. Pero, lo que es más importante, esto implica que las tecnologías disruptivas que al principio pueden desempeñarse por debajo de las necesidades de gran parte de los clientes de los mercados principales, pueden en poco tiempo ser totalmente competitivas con las tecnologías existentes, a menores precios.

3. Las innovaciones disruptivas vs. las inversiones racionales
El invertir agresivamente en innovaciones disruptivas no es una decisión racionalmente lógica para la gran mayoría de las empresas establecidas. En primer lugar, porque las innovaciones disruptivas suelen ser productos más sencillos y baratos, que prometen menores márgenes y no mayores beneficios, por ejemplo la venta de canciones individuales por parte de Apple. En segundo lugar, porque las innovaciones disruptivas, al inicio, se comercializan en mercados emergentes o de tamaño insignificante. Y en tercer lugar, porque los clientes establecidos más lucrativos, inicialmente no pueden usar productos basados en tecnologías disruptivas. Por consiguiente, la gran mayoría de las empresas con una disciplina establecida de escuchar a sus clientes y desarrollar productos que prometen mejores beneficios y alto crecimiento raramente pueden construir un caso para invertir en tecnologías disruptivas hasta que ya es muy tarde.

Como resultado de la interacción entre estos tres principios, como norma, las empresas establecidas no son capaces de lanzar al mercado innovaciones disruptivas. Debido a ello, si la WEBTV es una innovación disruptiva – como nosotros en Intelectium pensamos – NO es esperable que los grandes de la industria se impongan en el camino de nuestro cliente hasta que ya sea demasiado tarde.

¿Porqué la WEBTV es una innovación disruptiva?
Imagino que la siguiente pregunta es ¿Cómo podemos estar seguros que la WEBTV es una innovación disruptiva? La respuesta a esta pregunta es posible obtenerla aplicando una metodología desarrollada por Christensen y consistente en responder tres preguntas clave:

Pregunta 1: ¿Existe una población suficientemente grande de consumidores que históricamente no han tenido el dinero, equipamiento o habilidad para hacer esto por si mismos? ¿Para usar el producto o servicio los consumidores tienen que desplazarse hasta una ubicación inconveniente o centralizada?

La respuesta a esta pregunta es que sí existe tal población. En primer lugar TODO EL MUNDO ve televisión, con lo cual existe una gran base de clientes para el producto. Sin embargo, no todo el mundo – por una mezcla de razones que pueden incluir el no querer pagar por una suscripción a la televisión por cable o por satélite, o no querer pagar por una grabadora de DVD o DD o por encontrarlo un poco engorroso – no pueden acceder a la programación que les interesa en el momento en que les interesa. Tampoco todo el mundo – entre quienes me incluyo – encuentra gratificante el tener que ir a buscar y menos aún el tener que devolver una película al videoclub durante una fría noche de domingo en pleno invierno.

Pregunta 2: ¿Hay consumidores en el low-end del mercado quienes estarán contentos de consumir un producto con menores estándares de desempeño, por ejemplo en cuanto a calidad de imagen con respecto a la actual televisión o a los DVD de alquiler, si pudieran conseguirlo a un menor precio o gratis? ¿Podemos crear un modelo de negocios que nos permita generar un nivel atractivo de beneficios a los precios de descuento requeridos para ganar el negocio de los clientes sub o sobre-servidos por la oferta actual?

La respuesta a estas dos preguntas también es positiva. Por una parte, no hace falta ir al low-end del mercado para encontrar consumidores entusiastas, ya que por el solo hecho de poder ver en televisión contenidos, en el momento en que cada uno lo desee, es un salto abismal con respecto a las funcionalidades disponibles hoy, aunque el desempeño en términos de calidad, al principio, sea ligeramente inferior. El buscar un contenido y empezar a verlo en forma rápida y simple versus tener que estar pendiente de grabarlo para poder verlo cuando uno quiere, ya es suficiente ventaja, sobretodo para los menos hábiles en el manejo de las grabadoras de DVD. En lo que refiere a la segunda pregunta, nuestro cliente ya ha construido una organización capaz de crear y operar la tecnología necesaria para suministrar contenidos on-demand a través de Internet, con una calidad más que adecuada para el momento actual, y a un coste que es una fracción muy pequeña de lo que son los costes de operar una cadena de televisión convencional. Por otra parte, una de las hipótesis más importantes de su modelo de negocios, el CPM de impresiones publicitarias de video que el mercado está dispuesto a pagar, es totalmente consistente con la realidad del mercado.

Pregunta 3: Por último, cabe preguntarse ¿Esta innovación es disruptiva para todos los participantes de la industria o para alguno de ellos puede ser una innovación de sostenimiento?

La respuesta a esta pregunta también es positiva en el caso de nuestro cliente pero lo es menos para su competencia. Para comprender cabalmente el porqué, debemos primero describir la visión de nuestro cliente en toda su extensión. Nuestro cliente ofrece una televisión a la carta, siendo capaz de proveer la mezcla optimizada de contenidos profesionales y de contenidos generados por los usuarios, que mejor se adapte a los gustos particulares de cada usuario. Además, es capaz de proveer a sus anunciantes con la posibilidad de llegar a su audiencia de una manera inteligente, a través de un Adserver propietario, que canaliza publicidad en función de una combinación de las características sociodemográficas, los gustos y preferencias en base a lo realmente visto por los usuarios.

Podemos esperar que para una productora, un canal de televisión o una distribuidora, transmitir contenidos a través de Internet pueda constituir una innovación sostenible. Sin embargo, el mero hecho de poner a disposición del público los contenidos propios on-demand no es comparable a la proposición de valor que pueden ofrecer empresas especializadas como la que aquí describimos. Se trata de dos proposiciones de valor completamente diferentes, tanto para los usuarios como para los anunciantes. Tanto las productoras, como las cadenas de televisión o las distribuidoras tienen personas, procesos de negocio y valores diferentes a los necesarios para operar una televisión a través de Internet.

Conclusión
La WEBTV, entendida desde la óptica de una empresa especializada en proveer contenidos on-demand a la carta, es una gran oportunidad de negocio porque se trata de una innovación disruptiva.

Las compañías exitosas, sin importar el origen o la fuente de sus capacidades, han probado ser muy buenas respondiendo a cambios que implican evoluciones en sus respectivas industrias. Sin embargo, donde se encuentran con serios problemas es en el manejo o el inicio de cambios revolucionarios en sus mercados, o lo que es lo mismo, en la gestión de innovaciones disruptivas. Los líderes industriales están organizados para desarrollar e introducir en los mercados innovaciones sostenibles. Mes tras mes y año tras año lanzan nuevos productos mejorados para mantener su competitividad en el mercado. Logran esto a través del desarrollo de procesos para la evaluación del potencial tecnológico de las innovaciones sostenibles y el análisis de las necesidades de sus clientes. Invertir en tecnologías sostenibles también es coherente con los valores de estas compañías ya que estas innovaciones prometen mayores márgenes derivados de mejores productos vendidos a los mejores clientes.

En cambio, las innovaciones disruptivas ocurren en forma tan intermitente que las compañías no tienen procesos rutinarios para gestionarlas. Además, como casi siempre prometen menores márgenes de beneficio por unidad vendida y no son atractivas para los mejores clientes, son inconsistentes con los valores de las empresas líderes. La razón por la que las grandes compañías frecuentemente entregan los mercados emergentes es que las empresas pequeñas son más capaces de perseguirlos. Los start-up carecen de recursos, pero sus valores les permiten ir detrás de los mercados pequeños o emergentes y su estructura de costes les permite ser rentables en un entorno de márgenes bajos.

La WEBTV es una nueva realidad que ha transformado el concepto de VOD (Video on Demand) por el de TVOnDemand. Una experiencia absolutamente nueva y diferente.

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